Reakreditace - být stále stejně dobří nestačí

08.06.2011

Získáním akreditace práce na kvalitě nekončí, spíše začíná. I letos proběhne reakreditační šetření ve více než deseti zdravotnických zařízeních. Auditoři Spojené akreditační komise posoudí, jestli umí sama najít svoje slabiny a posouvat se dopředu. „Stává se, že se řízení kvality stane jakousi paralelní strukturou stojící ,vedle’ vrcholového managementu i každodenního rutinního provozu,” varuje MUDr. František Vlček, PhD., zástupce ředitele SAK.

U akreditovaného zařízení se už předpokládá, že plní akreditační standardy. Stačí to pro získání reakreditace? Stačí být stejně „kvalitní” jako před třemi lety?

Nestačí. Obecně se dá říci, že do okamžiku prvního akreditačního šetření plní zdravotnické zařízení především požadavky, které jsou dány jaksi „zvenčí”, míněno zejména akreditačními standardy a národní legislativou, která s nimi souvisí. V okamžiku naplnění těchto arbitrárně stanovených kritérií začíná pro akreditované zdravotnické zařízení nová etapa práce, kde je třeba uplatňovat nejen navyklé metody, ale začít samostatně vyhledávat možnosti zvyšování kvality. Inspirovat se dá jak z externích zdrojů (doporučené postupy nejrůznějších odborných společností, nové vědecké poznatky...), tak ze zdrojů interních (interní audit, ukazatele kvality, hlášení nežádoucích událostí), případně ze srovnávání se s dalšími podobnými organizacemi (benchmarking). To je změna, které je nutné přizpůsobit mnohdy jak organizační strukturu řízení kvality a bezpečí, tak metody práce. A především se musí zajistit aktivní účast vrcholového managementu, který by sám měl začít sloužit jako hybatel a arbitr stanovování nových cílů. Tyto cíle by pak měl mít na zřeteli ve strategii a operativním řízení zdravotnického zařízení.

Jak se tedy v praxi liší reakreditační šetření od toho prvního?

  Reakreditační šetření je (kromě obligátního ověření naplňování standardů a národní legislativy) mnohem více zaměřeno na to, jak auditované zařízení v posledních třech letech pracovalo samostatně na hledání příležitostí ke zlepšování a na jejich naplnění. V programu reakreditačního šetření je samostatné sezení nad agendou řízení kvality a je jí věnováno více času. Když auditoři najdou ve zdravotnickém zařízení nějaký nedostatek, ptají se, jestli byl podobný problém identifikován interními mechanismy řízení kvality a podobně.

Po získání akreditace nastupuje pro lidi zabývající se kvalitou a bezpečím zcela nová etapa práce. Nepodceňují někdy jejich nadřízení tuto fázi?

Nerad bych se dopouštěl nějaké paušalizace. Jsou tací, kteří to zvládnou excelentně. Ovšem stává se, že se řízení kvality stane jakousi paralelní strukturou stojící „vedle” vrcholového managementu i každodenního rutinního provozu. Proto při reakreditačním šetření směřují i k vrcholovému vedení poněkud odlišné otázky, např. „kdy jste naposledy rozhodli o nějaké investici na základě sbíraných dat o kvalitě a bezpečí” nebo „kolikrát se za poslední rok na poradě ředitele diskutovaly výstupy z interních auditů a jaký vliv to mělo na vaše každodenní rozhodování”. Někdy je management těmito dotazy zaskočen a neumí na ně uspokojivě odpovědět. Někdy se zase ukáže, že sice údaje o kvalitě a bezpečí vnímá, ale na jeho rozhodování mají stále téměř výhradní vliv ukazatele ekonomické.

Stalo se už u nás, že mělo akreditované zdravotnické zařízení vážné potíže při reakreditaci?

V prví řadě je nutno říci, že ani SAK nezahálí a pravidelně svoje standardy a jejich interpretaci aktualizuje, navíc se vyvíjí i zdravotnická legislativa a přístup státní správy (například ministerstvo zdravotnictví vydává již několikátým rokem bezpečnostní cíle a hodnotí kvalitu očima pacientů). Působí i edukační tlak na řízení kvality a bezpečí, například centrální sběr a analýza nežádoucích událostí na 3. lékařské fakultě UK. Takže pokud zdravotnické zařízení pouze sleduje takto externě formulované požadavky, stačí to k tomu, že je při reakreditaci schopno demonstrovat zlepšení. Problémy se jistě při reakreditaci objevují, ale drtivá většina akreditovaných zařízení projevuje velkou motivaci tyto problémy řešit a na doporučení SAK efektivně reaguje. Koneckonců, akreditace SAK je zejména edukačním nástrojem a tento princip se nám, troufám si tvrdit, daří dodržovat.
Ten zmiňovaný problém s „rozpojením” agendy řízení kvality a vrcholového managementu nemáme jen u nás. V mnoha zemích vznikají proto konzultační firmy, které pomáhají vrcholovým manažerům ve zdravotnictví správně a účelně pracovat s daty o kvalitě, inkorporovat kvalitu a bezpečí do rozhodovacích procesů zdravotnických zařízení nebo třeba do strategického plánování.

Účastnil jste se i šetření mezinárodní akreditace. Byli u té příležitosti auditoři JCI překvapeni něčím z českého prostředí?

Nejčastěji se auditoři JCI i jiní zahraniční pozorovatelé pozastavují nad některými tradičními organizačními prvky našeho zdravotnictví. Naposledy byl například kolega z Velké Británie velmi překvapen způsobem, jakým se v Česku předepisují léky. Zatímco v britské nemocnici je standardním a velmi hodnotným členem týmu na každém zdravotnickém oddělení klinický farmaceut, který se podílí na nastavení správné farmakologické léčby každého pacienta, u nás stále veškeré kompetence (a také odpovědnost) v oblasti medikace leží v rukou lékařů. Přitom mnohé studie (dokonce i české, například od týmu kolem profesora Vlčka na Farmakologické fakultě v Hradci Králové) podávají důkazy o tom, že takto nastavený systém je poměrně častým zdrojem chyb či opomenutí.